Anders Bruun: NOK!

Anders Bruun

Anders Bruun, administrerende direktør for MediaX og udgiver af dette magasin, tager for første gang i næsten to år bladet fra munden og fortæller sin version af de mange historier om hans person og hans virksomheder. Han mener blandt andet, at Nordjyske Medier har en skjult kommerciel dagsorden i deres redaktionelle dækning af hans person. ”Jeg koster dem 25-30 millioner årligt,” siger han i dette interview.

– Jeg gider ikke trædes på mere. Det har været som to års konstant vandtortur. En heksejagt, hvor de afledte konsekvenser går ud over folk, der ikke burde være omfattet. Familie især, ikke kun den nærmeste familie, men hele familien. Men også venner, bekendte, ansatte. Samtidig bliver man ramt på sin evne til at forsørge.

Anders Bruuns øjne gnistrer af liv. Et af de markante træk i ansigtet på den mand, der tilbage i firserne rullede op foran Aalborg Universitet og udfordrede Johannes Andersen med ordene: ”Jeg kan sælge ti gange så meget til jeres universitetsblad som I selv kan!”

Siden han på den måde kom ind i mediebranchen har han været en markant skikkelse i dansk magasinproduktion, både lokalt og nationalt. Ofte omdiskuteret og kontroversiel med en uortodoks tilgang til branchen, til andre tider hyldet og anerkendt som visionær igangsætter. Men især de seneste to år under kraftig beskydning for sine selskabskonstruktioner.

– Jeg har været tavs i to år. En række gode venner sagde godt nok, at jeg skulle gå i offensiven, men det var i forvejen umuligt at komme igennem med mine synspunkter, når modstanderen nærmest har 100% monopol.

Anders Bruun valgte derfor at undlade at udtale sig eller svare på spørgsmål fra Nordjyske, selv om presset til tider var stort.  Men en række begivenheder det sidste halve års tid har fået ham tilbage i offensiven. Denne gang lytter han til de folk og alliancepartnere omkring ham, der har rådet ham til at tage kampen op.

– Det gør jeg så. Også så det kommer til at kunne mærkes på flere områder, uden at jeg kan komme nærmere ind på det lige nu. Jeg har valgt at slå tilbage.

Nordjyskes advokat advarede mig

Således beredt og kampklar kaster vi os ud i en detaljeret gennemgang af de begivenheder, der har ført frem til Anders Bruuns nuværende situation. For mange folk er han omgærdet af rygter og forestillinger baseret på historier, de har hørt eller læst. Nu kan de høre hans egen version.

– Jeg havde en tvist med Nordjyske Medier, som blev afgjort ved en voldgiftssag i efteråret 2010. Ved afslutningen af hele sagskomplekset hviskede Nordjyskes advokat til mig i al venskabelighed, at jeg burde indstille mit virke med magasiner, ellers ville det gå ud over mig selv på et plan, jeg slet ikke kunne forestille mig. Jeg troede naivt, at det handlede om almindelig forretningsmæssig konkurrence. Men det var et vink med en vognstang.

2. januar vågnede Anders Bruun op til et veritabelt angreb i Nordjyske Stiftstidende. På forsiden af årets mest læste udgave fyldte han mere end Lars Løkkes nytårstale. Inde i avisen et tillæg på hele seks sider om Anders Bruun og Mediehuset Advice. Artikel på artikel med overskrifter som ”Bladfirma med milliontab”, ”Han er kold og usympatisk”, ”Jeg vil ikke samarbejde med Advice”.

– De skrev, at jeg ikke ønskede at blive interviewet. Men de havde kontaktet mig på telefon og mail, og jeg havde indvilget i at svare på spørgsmål, men betingede mig også at se artiklen og at de bragte alle mine svar uden ændringer. Jeg hørte ikke fra dem igen.

De smed en A-bombe lige ind i mit liv

– Det kørte på over flere dage og uger, nærmest som ’breaking news’ på alle platforme. Man bliver smidt i et massivt hul på iPad, online, radio, TV, avis. De finder betalte ’eksperter’, som udtaler sig på et skrøbeligt grundlag ud fra den ’virkelighed’ som Nordjyske præsenterer
dem for.

Anders Bruun følte det som en A-bombe, der blev smidt lige ind i hans liv. Han har ingen muligheder for at svare tilbage på det, han føler som uhyrlige anklager og beskyldninger. Artiklerne kalder ham på det nærmeste konkurssrytter og siden har avisen gentagne gange benyttet Anders Bruun som eksempel i artikler om ny lovgivning mod netop konkursrytteri.

– For mig er en konkursrytter en mand, der med forsæt driver virksomhed med henblik på at berige sig selv ved at påføre andre tab. Det har jeg aldrig gjort. Tværtimod har jeg bare siden 2008 tabt og mistet egenkapital og indskudte midler i et omfang af 10 millioner.

Derfor nægter han også at anerkende Nordjyskes præmis for anklagerne. Han har heller ikke ’jævnligt gået konkurs med virksomheder med tab til kreditorer på 25 millioner’ som det lyder i artiklerne.

– Selve tallet 25 millioner er vanvittigt forkert. Det er en forkert summation, for det drejer sig jo ikke om, at der er tabt 25 millioner til eksterne kreditorer. For det første er det inklusive de penge, jeg selv har mistet, hvor jeg formentligt er suverænt den største kreditor. Der er heller ikke taget højde for, at der var debitorer til at dække en del af det skyldige beløb. Der har ikke været ’hundredvis af kreditorer’ som Nordjyske hævder.

– Ud af de ’18 konkurser’ er der mindst 13 selskaber, der blev lukket eller tvangsopløst på én gang, som del af en hel koncern. En koncern der gik konkurs på et forkert grundlag, har domstolene efterfølgende konstateret. Stort set alle selskaberne var endda tomme selskaber helt uden aktivitet, økonomi og ansatte.

Koncernkonkurs på forkert grundlag

Historien om den store koncernkonkurs er en af de historier, der nager Anders Bruun mest. Han havde opbygget en organisation med næsten 200 ansatte og et hav af aktiviteter. Han blev udnævnt som en af de ti mest magtfulde kulturpersoner i landet. Han blev hyldet som en innovativ og strategisk leder.

– Vi var i gang med at føre vores medier ind i IT-verdenen. Vi lavede hjemmesider som nogen af de første. Vi blev kåret i Cannes for verdens næstbedste hjemmeside for Roskilde Festival. Vi lavede reklametelefoni sammen med Sonofon og skaffede dem 100.000-vis nye kunder. Men så bristede IT-boblen.

Fra den ene dag til den anden blev bankerne bange for alt, der havde med IT at gøre. Der var ingen lyst til at låne penge ud til IT-branchen, selvom Advice havde haft millionoverskud året før. Men det, der satte Anders Bruun og Advice ud af spillet, var en kompliceret retssag med Skat om et af datterselskaberne, Tjeck Magazine.

– A-pressen havde købt halvdelen af ungdomsmagasinet Tjeck Magazine A/S. Skat beskyldte LO for at give selskabet ulovlige subsidier. Det var forkert, men vi skulle stille en to-cifret milliongaranti til Skat mens sagen kørte. Det kunne jeg ikke, og koncernen gik derfor konkurs. Skat tabte 18 måneder senere sagen i Skatteankenævnet – men der var koncernen jo lukket for længst.

Startede helt forfra med Appetize og blev en del af Nordjyske

Der var ikke så meget at gøre for Anders Bruun end at starte forfra. Han stod tilbage med en enorm milliongæld, men så et hul i det lokale annoncemarked, og i 2002 udkom første nummer af det aalborgensiske kultur- og livsstilsmagasin Appetize. I 2003 fulgte erhvervsmagasinet Business Class og ungdomsmagasinet Blast (sidenhen omdøbt til Zekvens). Det vakte interesse hos det store nordjyske mediemonopol.

– I 2004 spurgte de, om jeg ville sælge virksomheden. Resultatet blev, at de købte halvdelen og ansatte mig som administrerende direktør i det nye selskab Nordic Advice A/S. Og jeg blev gældfri. I løbet af halvandet år var vi Danmarks største gratis magasinudgiver med et oplag for APPETIZE på 250.000 eksemplarer hver gang i de fire største byer. Der blev indgået aftaler om magasinproduktion for de største Superligaklubber som FCK, AGF, AaB, OB samt ligaer som Champions League, Euroleague og Royal League.

Anders Bruun blev en del af Nordjyskes medieledelse på 7 personer, og indgik i direktørgruppen i det store nordjyske mediehus. Ambitionerne og strategien var nordisk, som det også var antydet i firmanavnet, men da Anders Bruun indgik aftale med en af Norges rigeste mænd om magasinudgivelse i 64 nordiske byer, trak Nordjyskes bestyrelse i håndbremsen.

– De turde ikke, selv om det faktisk var beskrevet som målet i vores strategi. Der var udbrudt aviskrig i Danmark, og Nordjyske gik fra en offensiv til en defensiv strategi. Det blev starten på en stigende uenighed, der førte til at samarbejdet ophørte. Jeg købte rettighederne tilbage med virkning fra 1/1 2008.

Jeg koster Nordjyske 25-30 mio om året

Anders Bruun er ikke meget i tvivl om, at Nordjyske ønsker ham hen hvor peberet gror. Han synes i hvert fald, det er tankevækkende, at den såkaldte tvivlsomme forretningsførelse der antydes i artiklerne, i store træk handler om virksomheder før Anders Bruuns samarbejde med Nordjyske.

– De kendte alt til min fortid gennem store redegørelser fra både advokater og revisorer. De vidste, at der ikke var  en fugls føde på sagerne omkring konkursen med Tjeck og Advice-koncernen.

Han tror, at det handler om noget helt andet.

– Fakta er, at de cirka 10-15 millioner kroner vi hvert år omsætter for, bliver jo fjernet direkte fra Nordjyskes bundlinie. Og det er ikke bare den umiddelbare annonceomsætning, de mister. Konkurrencen betyder også, at de må sætte deres priser ned. Jeg vil anslå, at vores medier koster Nordjyske 25-30 millioner i fortjeneste om året. Til gengæld sparer annoncørerne rigtig mange penge.

Finanskrisen og Nordjyske kvalte Advice

Da Anders Bruun brød med Nordjyske havde han ikke set, at finanskrisen lurede lige om hjørnet.

– Næ, men hvem havde egentlig det. Men den kom, og det var gennemgribende. Bankerne strammede for alvor på kreditmulighederne. Ikke bare for mig, men for hele samfundet. Fra en kassekredit på flere millioner blev det hele opsagt på få dage til lån med høje afdragskrav.

Derfor var Advice heller ikke rustet til at modstå Nordjyskes afgørende stød 2. januar 2011.

– I første omgang rykkede vi sammen i virksomheden. 20 ansatte var klar til at stå sammen og bevise at vi kunne overleve. Men det stod hurtigt klart for mig, at det kunne vi ikke. Reaktionerne på artiklen var øjeblikkelig.

Efter 28 dage stod det klart. Udsigten til underskud fik Anders Bruun til selv at gå i skifteretten og erklære virksomheden konkurs, og dermed sende alle folk på gaden. Nordjyske havde vundet første runde.

Juridisk opdeling helt efter bogen

Grunden til, at det kan lade sig gøre at køre magasiner som Appetize og Business-Class videre skyldes en juridisk opdeling af produktion og rettigheder. Det var produktionsselskabet, der var gået konkurs.

– Rettighederne til magasinerne blev efter bruddet med Nordjyske placeret i et selvstændigt rettighedsselskab – helt efter bogen. Den juridiske transaktion blev gennemført af Nordjyskes eget advokathus.

Produktionsselskabet lejer rettighederne af rettighedsselskabet. En praksis der er helt almindelig i mediebranchen.

– Der er givet pant og sikkerhed i rettighederne. Hvis de ikke bliver vedligeholdt, mister de deres værdi. Jeg er nødt til at sørge for, at magasinerne fortsætter i en eller anden form, også selvom jeg ikke selv skal være en del af dem.

Nyt samarbejde endte med kompliceret ’skilsmisse’

Det ender han alligevel med at være, selv om han var indstillet på at trække sig fra magasinerne. En person henvender sig og fortæller, at han kan være med til at fortsætte og gøre magasinerne til en endnu større succes. Denne mand bliver redaktør og adm. direktør i det nye produktionsselskab, der lejer rettighederne. Anders Bruun skal tilrettelægge salg, produktion og en række andre funktioner.

– Jeg skulle være den ’lim’ der binder virksomheden sammen.  Men samarbejdet med den nye direktør slutter brat. Under en ferie i januar, cirka et år efter aftalen, meddeler han på mail, at han stopper med øjeblikkeligt varsel.

– Jeg kontakter vores advokat i Århus – som var den advokat den administrerende direktør havde valgt – og spørger hvad jeg skal gøre? Direktøren har forladt posten, sammen med en række medarbejdere der var blevet syge samme dag. Han ville heller ikke lave en ’skilsmisse-aftale’. Hans advokats råd til mig var: Du kan ikke gøre noget, smid penge i et nyt selskab i stedet for.

– Forlaget MediaX overtager driften, og vi ansætter endda den tidligere direktørs kone i virksomheden. Men det viser sig hurtigt, at han stifter sit eget magasinselskab for at konkurrere med os. Og siden har han gjort alt for at forhindre vores drift og påført os betydelige tab. Tab som vi desværre ikke direkte kan forfølge, da manden er personlig konkurs.

Anders Bruun nægter at komme ind på de præcise forhold og omstændigheder af den tidligere direktørs anstrengelser.

– Men det er alt lige fra løgnehistorier til i perioder nærmest daglige chikanerier mod mine ansatte og virksomhedens interessenter. Det hele i et omfang, der for de fleste mennesker vil synes som afpresning og bedrageri.

Tidligere direktør giver problemer

Nye, stærke investorer er klar til at skyde frisk kapital i virksomheden, men truslerne og udfaldene fra den tidligere direktør fører til forsinkelser i processen.

– De nye investorer kan ikke gennemskue trusselsbilledet og tør simpelthen ikke skyde penge i et selskab, hvor de ikke kender de fremtidige konsekvenser.

Derfor blev rettighederne solgt til et nyt selskab, så driften startede helt forfra med nye ejere.

– Det korte overgangsselskab er nu under afvikling. Det har ikke været muligt at indgå en aftale med den næststørste kreditor, selv om vi har tilbudt at dække en eventuel difference mellem debitorer og kreditorer. Debitormassen er stor nok til at dække alle kendte krav fra simple kreditorer og alle andre anerkendte krav.

– Jeg prøver ikke at løbe fra gæld. Jeg har lånt et millionbeløb på privat plan, og skudt dem ind i to selskaber i 2011 og 2012, som jeg desværre taber. Men det er klart, at virksomheden bliver skrøbelig, hvis den udsættes for massive tab på kort tid som følge af trusler og ekstrem illoyalitet.

”Bladkonge” er noget Nordjyske har fundet på

Selvom Anders Bruun har en unik erfaring fra udgivelsen af godt 1.000 magasiner, er han ikke specielt begejstret for titlen ’bladkonge’.

– Det er noget Nordjyske har fundet på. Det er sjovere at pille en konge ned fra tronen. Men det er fair nok. Jeg havnede ikke her, fordi jeg havde særlige forudsætninger for at udgive magasiner, det var et rent tilfælde.

Tilfældet opstod i firserne på Aalborg Universitet, hvor Anders Bruun var i gang med en cand.merc i international virksomhedsøkonomi og en HD i afsætning. Men han færdiggjorde aldrig uddannelsen.

– Først var det AUCs blade, men i løbet af kort tid havde vi overtaget samtlige universitetsblade i Danmark. Virksomheden blev bare større end studiet. Min styrke var, at jeg kunne systematisere og effektivisere en verden, der var præget af gammeldags vanetænkning, og gøre magasinerne lækre og interessante for en attraktiv målgruppe.

Jeg er en rigtig dårlig købmand

Anders Bruun opregner selv nytænkning, som en af sine største styrker.

– Jeg er dygtig til at se muligheder. Jeg har været med til at skabe flere succeser, der stadig eksisterer 10-20 år efter de blev skabt og solgt videre. Jeg har også været for tidligt ude med andre ting. Men udvikling og nye ideer ligger til mig.

Til gengæld kalder han sig selv for en rigtig dårlig købmand, når det gælder hans egen økonomi.

– Jeg har ikke fået lagt penge til side i tide, mens det er gået godt, heller ikke da virksomheden var vurderet til +50 millioner og gav millionoverskud. Jeg har været alt for optimistisk i min tro på fremtiden. Man får ikke særlig stor kredit på hjemmefronten, når man i flere år kommer hjem med mindre end en lærlingeløn. Men jeg ligger som jeg selv har redt. Jeg har selv valgt mine samarbejdspartnere, selvom det er sket i en superoptimistisk naivitet.

Han erkender også, at han kan være besværlig at arbejde sammen med.

– Ja, det tror jeg gerne. Jeg stiller høje krav. Det er nødvendigt at vi altid er skarpe og loyale over for vores produkt, især siden 2008. Jeg kan ikke bruge folk, der ikke vil leve op til deres ansættelsessamtale.

Anders Bruun opremser, at lønomkostningerne ifølge hans vurderinger er faldet 50-60 % for mange i medieverdenen, samtidig med at man skal lave mere for pengene.

– Ja det er urimeligt. Men det er ikke mange brancher, hvor krisen ikke har ramt hårdt. Alternativet er, at der ikke er noget arbejde. Da krisen satte ind faldt omsætningen i hele mediebranchen, og markedsføringsbudgetterne blev beskåret alle steder.

– Det er barskt. Men det er barskt over hele linien. Det gælder hele samfundet.

– Men for første gang i flere år har jeg samlet en stab af medarbejdere, der har potentialet og viljen til at indfri de krav, som tiden stiller. Vi er ved hårdt arbejde i de sidste måneder kommet langt foran de fleste andre, i et omfang så selv rigtig store spillere på det nordiske marked følger med i vores drift og initiativer.

En optimistisk tilgang skaber job

På trods af samfundskrise og mediestorm synes Anders Bruun selv, at han er et positivt menneske med lyst til at være i mediebranchen.

– Jeg er blevet skuffet over flere mennesker, men jeg er ikke en bitter mand. Jeg er vred og gal over den behandling jeg har fået, og derfor tager jeg nu bladet fra munden.

– Der er flere der har spurgt, hvorfor jeg bliver i det. Hvorfor jeg ikke løber skrigende væk. Men det kan man ikke bare, og jeg ville heller ikke gøre det, hvis muligheden var der. Jeg er overbevist om, at jeg bliver den, der ler sidst.

– Jeg er ikke længere superoptimist, men superrealist. Men man kan ikke skabe job uden også at være optimist. Og jeg kunne ikke gå på arbejde uden en optimistisk tilgang til livet. Jeg har lyst til at gå smilende på arbejde hver morgen.